市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。
[摘要]全球经济的变化导致中国的营销环境和营销的发展方向发生改变，企业为了实现战略发展，必须在营销策略上进行创新的发展，确保在不断发展的国际营销战略中站稳脚跟。在文中，笔者讨论了国际市场营销策略的发展现状并提出相应的策�
[关键词]国际市场营销；营销策略；消费市场个性化；网络虚拟市场
目前，中国国内市场国际化趋势越来越明显，所以，完善的国家营销战略在国内企业或跨国企业应该被制定，以保证企业的长期发展。但是，传统的营销策略在市场经济高度发展以及消费需求不断改进的今天无法让企业的竞争力再次大幅度地提升，因此，当下企业的首要任务就是创新和发展国际营销策略。
1国际市场营销的本质
国际营销可以带给企业更大的发展空间，让企业获得的利润更高，与此同时，更大的竞争压力也是如今企业不得不面对的。在这种情况下，企业要是想获得长远的发展必须出台对应的防治措施来保持自身在日趋激烈的竞争中获得主导地位。因此，企业在寻找市场目标和潜在的消费群体的过程就是其国际市场营销战略制定的过程，然后按照本企业的特点以及国际市场的情况进行必要的调整。
2 如今国际市场的特点
2.1 消费市场个性化趋势较强且数量增加
如今国际市场上比较流行的是个性化需求，世界经济的发展，促进了世界文明的进步，当前温饱已经不是人类追求的目标，不再是跟风似的消费模式，他们已经有了独特的消费思想。人们开始在产品满足自身要求的基础上对服务的需求更加重视，而不再是追求个性化消费来浪费更多的时间和精力，这也是当前世界发展的趋势，同时这种现象也越来越普及，市场需求将继续增加，对于这样的市场企业能否在众多的企业中胜出，完全取决于市场竞争的主体是否可以生产出独特个性的产品或提供更加个性化的服务，这是一个企业在国际市场上竞争力评判的指标。
2.2 网络虚拟市场规模不断加大
在经济发展的过程中，信息技术的出现带来便利的同时也带来了重大的影响，这是因为通过互联网虚拟市场的人气不断增长，虚拟市场快速交易的优势得到了越来越多企业和消费者的推崇。企业在网络市场上的多样性和灵活性的优势被凸显出来，企业这样可以有更多的选择空间，在国际市场上虚拟市场所处的位置会越来越重要，在推动世界经济发展上会起到越来越重要的作用。
2.3 无形价值将在企业与企业的竞争中的比重将一天比一天高
和过去进行对比，企业要想达到提高自己竞争力的目的，只需要对自己的产品质量进行提高即可，在那个时候，人们评价一个企业是否具有竞争力的'唯一指标就是其生产产品的质量。然而，在当今的国际市场竞争中，产品质量的提高不再是一个可以显著提高企业的竞争力的单一因素，增强企业的核心竞争力将更多地依靠企业的品牌形象等无形资产价值以及提高企业的信誉来实现。企业要想迅速发展自己，必须要有远见，不能把全部的心思放在提高产品质量上。
3 国际营销策略的发展与创新
3.1 在观念上创新
(1)树立全球营销观念。经济全球化是经济发展的重要趋势，现代化生产的实现是全球经济发展趋势的必然要求。在经济全球化下，国外企业纷纷在全球上寻求发展机会，产品全球也越来越明显，许多产品都形成了国际化的产品，而不是某一个国家所独有的产品。对于一些实力较强的跨国公司，长期以来一直把营销范围定位为全球市场，用这种观念对公司的营销活动进行指导。如在几十个国家都有可口可乐公司的生产基地，其产品遍布全球100多个国家，可口可乐已� 在市场全球化形势下一个企业的市场定位是非常重要的。
(2)知识营销观念。在知识经济时代，第一资本是知识资本，决定着面向未来的企业竞争优势。21世纪是知识竞争时代，所以，改变企业的营销观念也是非常重要的，即树立知识营销观念。知识营销观念产生于知识经济时代，这是一种适应21世纪一种新的营销理念。它重视知识、信息和情报，而不是在激烈的市场竞争中凭借经验来取得胜利。因此，企业对市场信息要充分的捕捉和利用，对高新技术产品进行有力的开发和生产。例如，微软公司的总资产只有通用汽车总资产的4%左右，但是其市场价值相当于四个通用汽车公司。究其原因，就是微软公司生产的是电脑软件，这是一种符合知识经济时代的产物，通用公司生产的汽车是典型的工业经济的产物。
3.2 在市场上创新
企业对不管来自内部或外部的国际营销进行调整和融合。所谓的国际市场内部营销是指基于消费者和生产企业内部的整合。在进行内部整合的时候，企业在规划过程中必须以发展自身企业为目标和坚持消费者的需要为中心，使用各种形式的系统协调或沟通的方法，在一个统一的、一致的目标下进行，传递给消费者的产品信息要一致，以建立与消费者的双向沟通为平台，搭建自己企业在消费者心目中的形象，企业品牌要与消费者保持密切的合作。外部一体化要求企业加强联合，形成互补的竞争关系，达到资源共享，建立联合营销和战略联盟，实现最终的共赢。
3.3 产品创新
产品是企业在市场上的在外表现，企业的产品进行创新，就是对企业进行创新。国内外一些企业之所以可以一代代地延续就是重视加强产品创新的结果。如果企业不坚持产品创新，企业的发展将潜伏重大的危机。武汉长江音响曾经获利7000多万元，但是，企业管理者认为把钱放在银行里收取利息，而并没有投资开发新产品，在之后的几年时间里，音响被VCD所取代，长江音响由于没有及时对产品进行创新而错失发展机遇，被迫倒闭。这是血的教训。
所谓的产品创新指的是整个产品，包括在产品标准上进行创新、产品品种、颜色、款式、产品包装、品牌等上进行创新。在本文中笔者只谈产品创新服务。
服务创新延伸自于有形产品，能够给消费者带来更多的利益和获得更大的满足，这已越来越成为产品的重要的组成部分。美国市场营销学教授李维特说：以后竞争的关键，不是企业能生产什么样的产品，而是提供什么样的附加服务，这就包括，产品的包装、用户咨询、购买贷款、交货是否及时，这些都是消费者衡量产品价值的标准。产品和服务的创新，强调持续改进和提高服务水平和服务质量，对新的服务项目和服务措施要不断推出，一定要谨记消费者就是上帝的说法，力图让消费者得到最大的满足或满意。
3.4 营造新的企业形象
良好的企业形象在国际激烈的竞争中胜出的几率会提高很多，也会收获更好的外部营销环境，最重要的是有利于更好的国际营销业绩的创造。在当今的国际市场竞争环境中，科学技术在不断地进步，在很大程度上都提高了产品的质量和生产技术，越来越多类似的产品出现在市场上，要想仅仅靠提高产品质量和提供优质的服务来增强企业的国际竞争力是行不通的。一般企业形象较好的企业在国际市场竞争中会有巨大的竞争优势，客户对他们更认可，使企业可以持续发展下去，并具有独特的优势。也就意味着，要是没有树立良好品牌形象的企业是很难在国际市场中生存，最终将会黯然收场，由此可见在消费者心中树立良好形象的作用。
4 结论
当前，社会经济在不断发展，人类的生活水平也有了较大的提高，这就导致了国际市场营销环境出现了改变。在不远的将来，对企业核心竞争力产生影响的因素会不断地增加。在这方面，所有企业必须根据消费者的需求，把目标化整为零，不断实现细化了的目标，最终实现总的目标。这就要求企业继续整合国际营销策略，把握市场经济的发展趋势，从而让企业实现长远发展。在不断繁荣国家经济的基础上，为人们提供质量上乘、服务优质的产品。让人们的生活更加的美好，为繁荣社会主义经济作出贡献。
市场营销是一门科学、一门艺术，也是一种经济活动。市场营销学的概念、原理与策略是人们实践的结晶。市场营销案例教学是引导学生在掌握市场营销理论知识的基础上，进一步去了解社会和企业的实际，并从中发现问题、分析问题，提高解决问题、处理人际关系和增强学习能力的一种十分有效而独特的教学方法。
一、市场营销案例基本知识
1、由来
“案例”译自英语单词case，医学上译作“病例”；法学上译作“案例”或“判例”；在商业或企业管理的教学中，往往译作“个案”、“实例”、“案例”等。
案例教学法是指以案例为教学媒介，在教师的指导下，运用多种方式启发学生独立思考，对案例提供的客观事实和问题分析研究，提出见解，作出判断和决策，从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。
有“总经理摇篮”美称的美国哈佛大学商学院从1924年首开案例教学风气之先河。自此以后，哈佛MBA（工商和管理硕士）在学习期间必须修完800多个案例。通过这种将学生置于一个实际经营者的立场来学习经营管理的方法，哈佛造就了一批美国有史以来最有适应能力和解决问题能力的“职业老板”，截至1974年，该院49届毕业生有1/5的人已� 许多成功之士在回忆大学生活时，都认为案例教学使他们受益匪浅。由于哈佛大学案例教学的成功，使纽约大学，哥伦比亚大学，斯坦福大学，弗吉尼亚大学生等美国著名大学纷纷仿效，案例教学法得到广泛的普及。我国案例教学的引进是伴随着改革开放而逐渐发展起来的。至今，案例教学学已�
2、特征
市场营销案例具有以下几个特点：
1）营销案例具有鲜明的教学目的性
这里所指教学目的有两层含义：第一层是狭义的目的，指通过案例的分析，让学生验证、操习和运用营销的某些概念、理论和方法，以达到学生能深刻领会、掌握、提高这些知识与技能的目的；第二层是广义的目的，这与工商管理教育的基本目标——重在能力培养——是密切联系的。这个“能力”概括了未来营销者应具备的主要能力：学习能力（快速阅读、做笔记、抓要点、列提纲、查资料、演绎与归纳等），人际交往能力（口头和书面表达、陈述见解与听取意见、小组交流沟通等），解决问题的能力（发现和抓住问题、分清轻重主次、分析原因、拟定各种解决问题的措施等）。
实践证明，营销案例教学是一种行之有效的教学形式，是贯彻理论联系实际原则的一种很好的教学方法。
2）营销案例具有高度的拟真性
高度拟真性是指案例接近营销的真实情况，案例中主要事实必须来源于营销实践；为保密或其他目的，允许对名称和某些数据加以掩饰，必要时允许对素材删减合并，但案例基本上是对事实的白描式记录。其目的是要使学生身临其境，被带入一种高度拟真情景之中。高度拟真也反映出它所提供的信息是零乱的、含蓄的，甚至是不完全的或多余的。因为现实的企业营销决策，往往就是在信息不全的情况下作出的。营销者应具备估计风险与收益的可能性、权衡利弊和果断决策的能力。案例教学正是培养这种能力。通过案例教学，迫使学生透过看似颠三倒四、有虚有实、一团乱麻的企业营销状况的描写，学会观察、思考、分析、整理、加工、演算、假设、判断、比较和决策。这种情景教学正是案例学习的特点和优点。
3）营销案例具有相当的随机性
营销案例与其他领域的。案例不同。如在医学上案 这些案例的共同特征是应用大量对以往实际情况和经历的介绍材料，来训练学生，以期学习前人分析解决问题的经验，并不要求学针对这些材料，独立地提出解决办法。而营销案例的侧重点是介绍真实的营销情形，这情形中就包含了许多已经或待解决的问题。案例所提供的营销问题，或者虽在案例中已得到解决，但要求对解决问题的思路、途径和办法加以评论；或者案例对问题的解决只字不提，由学生去观察、挖掘、分析、提出自已认为合适的、满意的解决办法和方案。
3、作用
案例教学虽然不是万能的，但却是一种独特的、重要的且很有效的教学方法。它在工商管理教育中有着特殊的意义。
1）有助于丰富学科理论知识和加深对学科理论的理解
案例具有提供知识的功能，能使学生了解到某一国家、地区、行业及某类组织的背景知识，有助于拓展视野、增长知识。任何案例都或多或少地蕴藏着学科思想，因此，案例分析可以通过从个别到一般、从具体到抽象的认识方法，揭示隐含在案例中的学科思想，寻求带有普遍指导意义的内在规律，使之上升到理论的高度。同时，案例分析与一般教学中以抽象理论框架为依托、以具体事例为佐证的方法正好相反。所以，相对来说，案例教学使问题更容易理解，更具有思辨性和启发性。
2）能极大地增强学生的社会适应能力
学生通过大量案例的分析与讨论，不仅可以得到多方面的训练，而且可以从中总结出处事的原则与方法、经验与教训。这些原则、方法、经验和教训能反映出特定时代某种活动的内在规律。掌握了这些规律，学生就可以此作为参考和借鉴，触类旁通，应付各种复杂的工作环境，增强社会应变能力和适应能力。
3）能更好地指导学生的实践活动
案例本身就是理论联系实际的桥梁。案例分析的一个突出特征就是采用大量的真实事例作为分析的对象和内容。优秀的案例往往以现实问题作为研究对象，以事实为依据，并将理论知识寓于案例中。通过案例分析，可以使大量的感性认识上升为理性认识，从而更好地指导学生的实践活动。
4）能有效地将知识转化为技能
案例教学的最终目的是要将学生的知识转化为技能。学生经过系统的理论学习，其理论往往会掌握得比较全面，但由于缺乏实际操作经验，往往导致能力的欠缺。案例教学最主要的功能就是为学生提供一个逼真的、具体的情景，迫使他去思考，去分析，去处理问题，从而得到实际锻炼的机会。同时，案例教学本身也需要学生之间的合作、交流、分析与研讨，这就有利于培养学生合作共事和沟通交流的能力。因此，案例教学是适应工商管理教育特点的行之有效的教学方法和手段。
二、市场营销案例分析技能
案例分析是案例教学的关键环节，它主要包括以下技巧问题。
1、案例分析的角度、过程、方法
1）案例分析的基本角度
案例学习者面对的是已发生的人和事。案例分析的有效途径是将自己置于案例涉及的组织中，是当事人而不是局外人。因此案例分析有两个基本角度：一是当事者的角度。在案例分析时，有意将自己融会于案例所描述的情景之中，站在案例中主要角色的立场去观察思考，才能有真实感、压力感和紧迫感。二是主管者的角度。这是为了使案例分析具有全局性和综合性，学习者应直接把自己当作主管者，站在此高度去观察、分析、处理问题。2）案例分析的一般过程
第一章
[案例1]宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克 米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母 调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢 在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的。把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健安市场营销学．高等教育出版社．）
[教学用途]本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。
[案例分析]
1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？
【简要评析】
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。
一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终
宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。
市场营销案例3篇
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商
自20xx年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在20xx年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……
水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者？它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败？或许，结论恰恰相反。
逆向O2O：
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。
但这并不属于本文所要讨论的重�
从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。
反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。
远离社区的专卖店不叫小业态
在水果营行20xx年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”
显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。
理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。
或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到20xx年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。 一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。
但这并非破解生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的`水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。 这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。 “我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果？”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。
之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。
如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在20xx年打得火热并延续到20xx年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。
更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。
烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。
在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从20xx年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。
即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。
一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更 这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。
一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的故事，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。
此外，还有几点教训值得一点：
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。
二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。
三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
大品牌产品升级引发的经销商压货血案
20xx年，老高每天上班的第一件事就是看报表。
看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。
老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。
可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。20xx年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元！这还不算固定资产折旧、银行融资成本！起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么！
与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损？
但即便如此，20xx年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。
终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花样翻新
20xx年到20xx年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。
但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。
首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和；
其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。
20xx年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。
其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵；
其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源；
其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来！
在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：
1.任务分解
任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。
2.合同签订
要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来！
由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。
3.费用逼迫
首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保20xx年销量至少不会负增长。
其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。
最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。
最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。
过度逼迫引发的“血案”
20xx年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。
问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：
1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。
2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半！至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。
3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。
4.再看“产品升级”策� 这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。
5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么！
老高很快力不从心了。20xx年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐！除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状！否则，就考虑市场拆分！
老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛！年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗！至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法？
随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成！严重拉了大区后腿！而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分！
比老高更悲催的是老刘。
两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。
这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿20xx年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了20xx年，因为20xx年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。
标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，20xx年10月份，周新拆分了老刘。
因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。
老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。
与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。
于是，20xx年3月，春节刚过，老高就不干了。
拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间
在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。
至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖；再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾。
老高放弃代理时，周新还说：“我们企业20xx年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意？这样的品牌？再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软？”
可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。
反思：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润？
1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里
像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。
经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长？哪些品牌牌子、利润都不错？在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品？哪些是高毛利产品？哪些是狙击性产品？ 经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。
只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。
2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”
对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛！如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗？能不能和行业老大看齐？甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货？!
但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。
因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖，就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。
终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。
3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化
很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。
经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。
4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出
经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。
尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人20xx元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。